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中国一汽如何做到企业转型和品牌复兴?

来源:培训杂志   2019-06-14 09:20:08   您是第267位阅读者

如何引领当下的智能制造浪潮?

如何在披荆斩棘半个多世纪之后再度复兴?

如何才能满足大众对汽车出行的更高追求?

……

中国一汽将员工能力培养提高到

与业务重构同等重要的位置,

企业转型品牌复兴提供了全面保障。

要引领变革,先改变领导者

变革,已成为企业常态。领导作为组织变革的舵手,培养变革领导力,不仅能为自身带来成长新机会,更能在企业转型升级中提升竞争优势。

一汽大学(一汽党校,红旗经管学院)(以下简称为“一汽大学”)的领导培训以FAWL11030领导力模型为标准(FAW代表中国一汽、L代表领导力、1代表“第一”文化理念、10代表10项能力、30代表10项能力要求所对应的30项能力要素),从现任领导者和储备高潜人才两大领域进行针对性的培养,打造以企业战略为方向的梯队培养体系,确保各层级领导的能力提升既符合企业战略要求,又能实现体系化和标准化的培养。

脑力和身心都要“充电补钙”

面对随时变化的外界环境,领导们精神上要“充电”,能力上要“补钙”。日常补充“电量”除了自我督促外,一汽大学也准备了各种学习计划,帮助他们应对各种挑战。

人手一册“写实计划”

为有效推动处级及以上领导进入领导力提升的PDCA循环(见TIP1),一汽大学为处级及以上领导全员提供了“领导力提升写实计划”操作手册,帮助他们提升短板的同时,逐步养成“日常打磨、月度写实、季度反馈、年度总结”的能力提升行为习惯。

TIP1 PDCA循环

PDCA循环由美国质量管理专家沃特·阿曼德·休哈特(Walter A.Shewhart)博士首先提出,由美国质量管理专家戴明(Edwards Deming)采纳、宣传,获得普及,所以又称为“戴明环”。

PDCA由计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)的首字母组合而成,指每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善四个阶段。对领导者来说,这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具,采用PDCA可以使管理朝着良性循环的方向发展。

操作手册按照“准备—实践—回顾反思—指导—评估”五步梳理汇总,领导者可运用手册中的各类工具表单,通过“领导力评价识别短板—针对短板制定行动计划—按计划开展写实和研讨—领导力提升评价反馈”四大步骤,全过程保持与上级、平级、下级持续沟通,实现领导者在认知上的提升、能力上的打磨。

畅所欲言,明确行动方向

“重点班子领导力提升”项目是为提升整个红旗制造体系班子成员的战略落地能力而设立。此项目前期通过与核心成员访谈,一汽大学了解班子成员面临的主要挑战,从而明确整体建设目标,确定研讨会主题;然后结合实际管理和业务问题开展研讨会,并将研讨的结果落实到工作中。

CASE1 2018年某重点班子领导力提升项目

为了促进红旗战略有效实施,一汽大学围绕前期访谈结果,将某重点班子领导力提升项目的三期研讨会主题定为“战略落地组织协同”“高效执行 扫除障碍”“引领变革 持续改善”。

在“战略落地 组织协同”研讨会上,教练导入了重点工作九宫格、圆桌会议等工具方法,重点围绕“统一认识、共享目标、建立信任”等方面的问题进行集中研讨。各领域领导根据新红旗品牌战略以及当前的销售和制造情况,制定出本部门的工作重点,并以九宫格形式展示在白板上,供所有学员畅所欲言、各抒己见。通过研讨明确组织目标后,班子成员减少了焦虑感,提升了凝聚力,组织愿景也更加清晰。

“高效执行 扫除障碍”研讨会上,以民主集中的决策和实施机制为保障,通过“我能为你做什么”的沟通环节,增加了部门间的交流互动,塑造了良好的工作氛围;通过集体问题解决过程,班子成员掌握了解决棘手问题的规范方法,工作技能不断提升。

在“引领变革 持续改善”研讨会中,各领导回顾2018年红旗制造体系取得的阶段性成果,梳理2019年目标,如此,大家明确了方向,行动计划也逐渐明确。

90天,新任领导完美转身

对于刚上任的处级领导,一汽大学通过“线上线下相结合、行动学习与授课式培训相结合、学习分享与工作实践相结合”的三位一体培养方式,让所有新任处级领导在90天内实现三个转身:

· 在观念上,认清自己当前的角色,快速走出以往的舒适区;

· 在技能上,学会如何进行时间管理、团队管理等知识,承接起整个部门的绩效落地工作;

· 在行为上,锻炼处理关键问题时快速反应、立马决断的能力。

“刺激战场”中选拔人才

对于管理层的培养必须贯彻到后备处级人才队伍中,为领导层做好储备工作。“刺激战场”(见CASE2)通过金字塔式的层层选拔,为中国一汽转型打造了一支政治过硬、能力超强的处级后备队伍。培训处艾?表示:“我们希望通过选拔与培养,激发大家的学习主动性和工作热情,提升后备队伍的战斗力、改革力、创新力,储备战略发展亟需的高潜人才。”

CASE2 刺激战场

此项目将“学习、实践、反思、评估”相结合,通过“基础训练 导入理论”“经验复盘巩固行为”“战术特训 强化技能”,以及“实战演练 深入打磨”四个阶段,不断筛选优秀学员成为高潜人才。这种层层过关的形式对于学员们来说,比上战场还更紧张刺激。

在四关中,尤以“实战演练 深入打磨”最为精彩,经过前三关的考验,进入最后一关的只有40人。他们被分成4个团队,两两对抗,以业务部门落实经营战略的具体任务作为同一课题,开展头脑风暴、课题发表,最后由上级领导进行检验点评,选出优秀者。

新人驾到,在实地体验中快速融入一汽

一汽大学对于各业务部门员工的培养从未松懈过,他们是支撑业务发展的排头兵,是战略的具体执行者。自他们踏入中国一汽的那刻,便开始跟随着一汽成长的脚步开启个人学习成长的道路,伴随着系统化的培养和锻炼,成长为各业务线上的精兵。

符合90后的新生之旅

要成为中国一汽的合格员工,最重要的是要了解中国一汽的历史、文化,热爱红旗事业,对此,一汽大学为新员工量身定制了“红旗新生训练营”项目(见CASE3)。

为了兼顾90后新生代的学习特点,一汽大学在培训过程中设计了试乘试驾、销售一线、展馆参观等体验环节,希望通过培训,将新员工打造成为具备行业视野、红旗情怀、优秀工作方法、职业素养、岗位胜任力、不断改善学习的“新高尚”一汽员工。

CASE3 红旗新生训练营

红旗新生训练营按照“认知红旗战略—打造红旗精神—体验红旗产品—走进红旗用户—生产红旗产品—步入红旗职场”六个阶段逐步培养。

首先,新员工走进一汽历史展馆聆听红旗历史故事、参观红旗系列轿车展,增强对红旗品牌感性上的认识;

第二步,他们将进入军训环节,从骨子里植入不怕苦不怕累的红旗精神;

第三步,新员工通过试乘试驾活动,亲身体验红旗轿车的驾乘感受;

第四步,他们将走入消费者中间,从消费者口中了解红旗品牌需要提升的方向;

第五步,新员工进入到生产车间,进行红旗汽车生产实践;

最后,他们会被分配到各业务部门,在指定的业务骨干的指导下,开启本部门根据其个人特点和部门需求量身定制的学习内容。

在整个培养过程中,新员工的实践环节尤其受重视。“一汽员工遵循现地现物的工作态度,依据现场和事实进行判断。无论遇到什么问题,首先要做的就是掌握现场发生的一切,将其作为分析判断的依据。”培训处荣小春介绍,这样做,有利于培养员工实事求是的工作态度,在讨论问题时可以避免未到现场而凭主观臆断做出“我认为……”的表达,而一致都是见到实际情况做出“我知道……”的陈述。

此外,在时间安排上,一汽大学不会对员工进行“填鸭式”培训,把知识一股脑丢给他们,而是抓住新员工的“刚需时刻”,分阶段按需配置课程。比如当新员工进入公司一个月,逐渐对周边的同事以及业务有了初步了解之后,才会开展包括时间管理、职场沟通等方面的培训;当他们需要进行月度汇报时,就会及时提供PPT制作等相关培训,方便他们高效汇报工作。

复制“专业精兵”身上的DNA

一汽的“专业精兵”身上有老一代一汽人求学习、谋发展的DNA,当新员工进入岗位工作后,就正式融入到这些团队中,开始专业精兵成长之旅。培训处主管陈新谈道:“特别是移动出行、智能网联、红旗小镇(见TIP2)等新业务在集团内部开展起来之后,各业务部门员工对于专业知识的渴求更是空前高涨。”

TIP2 红旗小镇

红旗小镇是体现人与自然和谐共生、“产、城、人、文”有机结合的产业小镇。它旨在打造以红旗完整的产业生态为核心业务骨架,以体现红旗研发、制造、营销、出行、生态创新为需求的新红旗生态圈,让红旗品牌与消费者近距离交流。

为了更有效地促进员工专业力培养体系及运营管理落地,一汽大学对各业务部门明确提出了“五个一”要求:

· 一套计划,确保每个部门有培养计划,各个环节有认证计划;

· 一套课程,即以标准课程搭建专业力培养体系;

· 一门教材,指每个部门均有专业力培养教材;

· 一批讲师,是说为专业课程专门打造了一批讲师团队;

· 一套标准,指为了确保员工掌握了专业力相关知识,一汽大学设立了专业力认证统一标准。

在日常培养工作中,主要针对当前企业战略的需求,提升相应的业务部门的专业力。如与智能网联相关的业务部门亟需提升数字化专业力,针对员工的培养诉求,一汽大学通过公开课、对标实践、研讨会、邀请外部专家前来上课等方式,拓宽员工在前沿趋势、AI机器人、大数据等方面的知识面。

在此过程中,员工头脑得到了武装,能力也有所提高,完成了从新人到正式员工,再到主管甚至主任的华丽转变,成为企业发展所需的专业精兵。

赋能9万一线工人

“技能人才虽奋战在企业基层,但他们却是企业最重要的群体,不仅人员基数大,最重要的是,他们的技能直接关乎产品的质量,所以,对于他们的培养不可放松,要下真功夫。”培训处刘晓阳谈道。

这群大师“蹲着能干、坐着能写、站着能讲”

在中国一汽,技能人才群体中的尖子被称为“大师”。为了激发集团内技能大师的活力,盘活技能领军人才资源,一汽大学统筹策划,盘点曾经获得过各类技能竞赛奖项、名誉的技能大师,为他们建立大师工作室。

在学习上,首先充分调研大师需求,精准为其赋能,授以汽车前沿技术、授课相关知识、职业形象管理、专利申请、团队建设等专业课程,再由他们传授给更多技能人才。此举不仅满足了大师们的学习成长需要,也快速建起一支“蹲着能干、坐着能写、站着能讲”的技能名师队伍。

为了更好地发挥技能大师的引领作用,一汽大学也对技能大师工作室的管理持续升级。今年初,结合国家政策和企业内部对技能人才的新要求,经过多次调研访谈和持续沟通,一汽大学颁布了相应的工作室管理办法,明确了工作室的功能定位、运行机制、考核指标、激励政策等。

在“双元制”中打造时代工匠

在数字化转型以及智能制造升级过程中,中国一汽对技能人才结构和知识技能提出了更高要求。他们不仅要掌握知识、锤炼技能,还要开拓视野、把握前沿技术、与时俱进。一汽大学为营造尊重技能、尊重知识、尊崇工匠的氛围,激发技能人才学习成长的内驱力,精心策划了众多培训项目,赋能数字化浪潮下的中坚力量。

“越洋工匠”是一汽大学高技能人才培养项目之一,经业务部门推荐、一汽大学审核,从自动化、数控、焊接三个方向择优选出5名高潜技能人才,分别赴德国、美国学习先进技术技能。此项目充分参考了“双元制”(见TIP3)培训模式,学员不仅去国外高校学习相关课程,还前往德、美先进企业深入交流。

TIP3 双元制

双元制,源于德国的一种职业培训模式。所谓双元,指要求参加职业培训的人员必须经过两个场所的培训:一是职业学校,其主要职能是传授与职业有关的专业知识;二是企业或公共事业单位等校外实训场所,其主要职能是让学生在企业里接受职业技能方面的专业培训。

按照一汽大学的要求,越洋工匠完成每天的学习内容之后必须输出学习日记,通过网络传输给一汽大学,由一汽大学内部组织相应的学员同步学习。越洋工匠们学习结束之后,不仅要开展成果分享会,再总结提炼所学所思;还要在各业务部门领导的指导下,制定本部门相关人员的转训计划,在部门内转化。

凭借以上人才培养举措,中国一汽迈开了从“传统制造型企业”转型为“移动出行服务商”的升级之旅,以“智慧城市、智慧居住、智能交通、智能汽车、智享出行、智享生态”为主线构建“智能出行生态圈”,满足消费者对新时代“美好生活、美妙出行”的追求。

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