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管理和领导的区别,80%的人都搞错了

来源:网络   2019-06-17 09:39:39   您是第232位阅读者

很多企业管理者,不能有效区分领导和管理的含义。什么时候该讲管理,什么时候该讲领导,对此含糊不清,不能运用到具体的管理环节之中,以至于“上下否鬲,中外睽携”。本篇文章,将带你理清领导和管理的思路。

一、在“管理”与“领导”中,寻找平衡点

有许多朋友问我“管理”和“领导”的区别是什么,而我自己也常常在思考这个问题。

作为一个跨国公司外派的职业经理人,我经常需要出差到各地,住的都是五星级酒店。

这些酒店洗脸盆的水龙头水量似乎都特别大,早上刷牙漱口的时候,水龙头水量又大又急,但关上水龙头之后,漱口杯却经常装不到半杯水。

1.装满水的技巧

很多人都知道,有许多方法可以把水杯装满。

最简单的方法,就是把水龙头关小一点,让水慢慢流,水杯自然就装满了;

另外一个方法是把洗脸盆塞住,往洗脸盆中放满水,然后用漱口杯一舀就满满一杯水。

有一天早上,我突然灵光一闪,想到一个道理:

假设这个漱口杯就是你的属下,要装进杯里的水就是你交付给属下的任务。

当你交付的任务又多又急的时候,属下往往没有办法100%接受这个任务,或许是能力的原因,或许是心理抗拒的原因,经常会出现“上有政策,下有对策”的现象。

那么,如何运用技巧让漱口杯装满水呢?

如同运用科学化的方法一样,让员工能够接得下这个任务,并且全力去达成,这个就是“管理”。

反过来想,人不是杯子,人是可以被改变的。

如果可以通过主管的影响来改变属下,让杯子变成个大脸盆,那么不论水龙头的水多急多大,脸盆都可以装满水,而且装得比漱口杯还多得多,这就是“领导”。

2.官僚文化与帮派文化

在企业经营中,是管理比较重要,还是领导比较重要?

我认为管理和领导同样重要,不可偏废。让我举两个极端的例子,来说明为何不可偏废。

如果一个企业或部门只强调管理,而不重视领导,那么这个企业或部门就会形成一种“官僚文化”。

一切按照规章制度或SOP来处理,欠缺应有的弹性,就很容易形成一种“多做多错,不做不错”的组织文化,属下也大都变成“推事”,而不是“任事”。

反之,如果一个企业或是部门,只强调个人领导而不重视制度化管理,那么这个企业或部门就会形成与领导者好恶一致的“帮派文化”。

帮派文化,主要有以下四种现象。

造神运动

第一个现象是造神运动。官僚文化讲体制;帮派文化讲人治。帮派文化的组织体制不必健全,听老大的即可。

因为老大说了算,所以必须树立完全的领导权威,造神运动应运而生,各种语录也由此诞生。

忠诚第一

第二个现象是对属下的考核以对主管的忠诚度为主要标准,能力和绩效其次。

只要是你忠于主管,就是能力差点儿、绩效差点儿都无所谓,在面临选择交付重要任务的人选时,就可以看出来主管最终信任谁。

争权夺利

第三个现象是争权夺利,形成内斗。

在帮派里面,靠的是拳头大打群架。谁掌握的人多、资源多,谁就是老大,因此争权夺利和内斗的现象特别明显。

逢迎拍马

第四个现象是逢迎拍马。

争取领导的支持,适时给予竞争对手背后插刀一击,在这种文化氛围里面,特别盛行逢迎拍马。

2.义气与度

20世纪90年代我在北京担任中国惠普总裁的时候,曾经召开员工大会,郑重向全体员工宣示,在公司里面做事不能凭义气。

义气这两个字,是一种领导的工具,而不是管理的工具。

当时对义气的解释是这样的:如果你为朋友做你职责上本就应该做的事情,这个不叫作义气;

如果你为了朋友两肋插刀,做了你职责上不应该做的事情,这才叫作义气。

这个和我了解的“义是正正当当的行为”,完全是两码事。

因此,我郑重地向全公司员工要求,在公务上,绝对不能讲义气;在职责上,应该遵循公司的规章制度。

接下来的问题是,什么时候应该讲管理?什么时候应该讲领导?领导和管理之间怎么拿捏?

在不同的情境下,就讲究一个“度”字。

开创天下靠领导,治理天下靠管理。

但是这中间是五五分、四六开,或是三七开?这个就要靠主管的智慧了。

对新创的企业而言,也是一样的情况。

在创业之初,领导的分量要多得多,制度管理的需要会少一点儿。

但是当企业发展到一定规模以后,管理的成分就要多一点儿,领导的成分就相对少一点。

3.三点不动,一点动

我曾经跟我的老板建议过,大企业要创新,这是生死攸关的大事。

但是大企业的创新要像攀岩一样,“三点不动,一点动”。这怎么说呢?

“三点不动”,才能持续积累核心竞争力和维持运营能力。

“三点不动”主要靠管理,而大企业的创新阻力大,必须要靠最高主管亲自推动,因此“一点动”靠的是领导。

如果一个企业,四点都不动,那么就永远没有办法攀登到最高点。

如果一个企业的最高层,想法每天变来变去,让属下无所适从,那么就像攀岩时四点全动,就会摔得粉身碎骨。

一个成功企业的经营者,最高的智慧就是在领导和管理之间找到一个平衡点,这就是一个“度”。

许多领导者能得天下未必懂治天下,更多管理者会循制治理,却又欠缺开疆扩土的本领。

随着所处产业的竞争环境、本身发展阶段发生变化,经营者必须反思本身的企业文化,审视自己心中的一把尺,拿捏管理与领导之间的“度”在何处。

二、储备领导人才的经验

1.储备领导人才

在职业经理人的路上,我运气算是好的。

惠普总部为了培养我接任中国惠普的第三任总裁,煞费苦心地为我量身定制了四年培养计划。

首先在1988年派我去香港惠普亚洲总部工作两年,增加我的国际化经验;

然后再调到惠普美国加州硅谷总部两年,其间除了担任洲际总部的业务发展经理,负责做五年长期发展计划以外,还由公司出学费,送我到圣塔克拉拉大学念一个MBA学位。

在远赴美国之前,我问了我的职业生涯导师,也就是惠普全球副总裁兼洲际总部总裁艾伦·比克尔先生:

“职业经理人应该是看能力不是看学历,为什么在我加入惠普工作11年以后,才要求我再去念一个MBA学位呢?”

他的回答令我对公司的用心相当佩服。他说:

“如果你打算在美国公司长期发展,那么你就必须要到总部工作一段时间,了解权力核心的运作,同时建立起在总部高层的人脉。

你必须了解美国文化、融入美国生活,而最好的办法就是到美国大学去念MBA。这样不仅能了解美国文化,而且能学会最新的管理工具。”

我也算没有辜负老板的期望,在短短一年半的时间里,修完23门课67个学分,以排名前5%的成绩顺利毕业,拿到MBA学位。

然后在1992年年初,我举家从美国搬到北京,就任中国区总裁的新职位。

2.我的挑战

我一到北京就发现面临两个严峻的挑战。

中国惠普是一个合资公司

中方股东有电子部下属的中国电子进出口总公司、北京市电子办、长城计算机公司。

当时的合资合同很明确,合资公司的总裁及高层职位由惠普公司指派,董事长由中方指派,而且每一个高层职位都由一个中方指派的副手。

我的中方副总裁在我上班的第一天就告诉我,董事长说我的任命没有经过他的同意,也没有经过他面试,所以他准备把我开除掉,请惠普换人。

虽然事后我才了解这是个玩笑,但也充分说明了这个公司组织和运作的复杂,不是我所熟悉的惠普公司的模式。

我没有实权了

在跨国企业或是一些政府单位,矩阵式组织都是不可避免的。

以跨国企业来说,产品事业部门负责产品的盈亏,必须将产品销售到全世界,就像“条条”;而各国分公司负责各国市场的实际销售,就像“块块”。

为什么叫作矩阵式组织呢?“条条”是纵线、“块块”是横线,形成一个交叉的棋盘。

所以在企业的每一个高层职位,都有两个老板,一个是产品事业部的老板,另一个是当地分公司的总经理。

那么在两个老板之间,权力怎么平衡运作呢?

对于员工来讲,很现实,老板就是赋予他任务,做他的绩效考核,调升他的薪资,决定他的奖金股票,报批他的升迁等的人。

在矩阵式组织的情况下,每个高层都有两条线报告给两个老板,其中一条是实线,另一条就是虚线。

虚线老板可以提意见,但是最终决定由实线老板来做。

不但我的一线产品主管都实线报告给亚洲区总部的产品总经理,甚至亚洲总部功能部门的主管,例如财务、法务、人资等,也都借着组织变动之际,强势地要求更多的实权和控制权。

这个出乎我意料的情况,是我在惠普11年当中从来没有遇见过的,也是美国的MBA课程也没有教过怎么解决的。

我只有靠自己的判断,不断地摸索、试错,花更多的时间和精力。

无论如何困难,最后依然必须要圆满完成惠普总部交给我的任务。

从1992年1月到1997年10月底,在接近六年的时间当中,中国惠普的业绩增长了10倍,业务遍布全中国,声势直逼甚至超越IBM。

短短六年,中国惠普的员工满意度竟从惠普全球机构最低分翻转为最高分,在惠普缔造了前所未见的纪录。

三、管理心法:改革、专业、关怀、赢得尊敬

我在中国惠普那六年究竟做了什么事,因而在惠普人心中留下了特别深刻的印象?

1.为什么要进行体制改革

我在1992年1月到北京上任,当时的我感觉就很像一个没有实权的总裁。

既然负责产品的业务主管都是虚线报告给我,那么我就要找一个我能够实际掌控的领域,作为我在中国惠普的出发点。

就像许多中国国有企业的领导一样,我在管理薪资福利这类事情上花了大量时间。

而其中占我极大部分时间的,是评估考核员工的各种绩效点数,作为分配住房的依据。

我决定选择体制改革作为我担任中国惠普总裁的第一个着力点,这涉及的主要是人资和财务领域。

如果仔细计算一下公司的成本,其实不仅福利成本非常昂贵,管理福利分配所付出的隐形成本也非常高。

当时考核、分配的决策工作,占据了企业领导的很多时间。

但是对我来说,企业经营的重点应该是创造价值,而不是分配利益。

2.体制改革的What与Why

我决定来一个企业体制大改革,把所有的福利都取消,改为以现金发放。

这么做,企业的成本并没有增加,但是企业经营者可以将时间花在企业的发展和经营上面。

也就是说,我要以单一薪俸制取代过去国有企业非常复杂的薪资福利制度。

其实,当时合资企业的经营非常困难,和国有企业立足点并不平等。

首先合资企业没办法像国有企业一样,提供非常好的福利,而且由于薪资封顶政策的限制,在薪资方面也无法大幅度地提升。

再加上中方、外方人员的待遇差别非常大,让本地员工在心态上觉得成了二等公民,受到不公平的待遇,因此优秀员工的离职率非常高。

于是我为所有员工勾画了一个愿景,公开向员工表示,我要让所有离开的员工后悔,要让所有在职的员工每天早上醒来都很高兴地来上班。

同时我也做出了惠普员工一定会“五子登科”的承诺。许多员工从来没听过“五子登科”,问我那是什么。

我告诉他们,“五子登科”就是让每一个员工都能够拥有妻子(或丈夫)、儿子(或女儿)、房子、车子,还有票子(银行存款)。

现场的员工听了都哄堂大笑,认为这是痴人说梦,是完全不可能办到的事。

为了进行体制改革,我展开多方面的说服工作,花大量的时间和中方的股东及董事沟通,和政府领导建立良好的关系,以便争取他们在薪资、税制和其他公共政策方面对合资企业的支持。

对于内部员工,由于他们不了解市场经济,有许多人抱持着反对的态度。

我这个从市场经济体制中空降来的CEO,在改革上发现许多没有预料到的困难。

最终,经过全方位的努力,大部分中国惠普的员工的确实现了“五子登科”。

3.价值观的贯穿不是说说就算了

领导者的工作有很大部分是宣扬理念。企业理念不是说说就算了,领导者真正身体力行才有说服力。

针对公司的主管,我亲自担任很多教育训练课程的讲师,教给他们许多管理的方法和技巧,同时灌输给他们正确的价值观和惠普文化。

这里有两件事值得一提,从中可以看出我如何把员工从“漱口杯”变成“大脸盆”。

当年惠普特别设计了一个非常经典的管理训练课程,叫作“管理的流程”(Process of Management,POM)。

这是一个四天三夜的课程,我在两年当中举办了七次POM,由我亲自主讲,每天不到晚上9:00不会结束,分组讨论激烈时甚至经常会超过午夜12:00。

每次讲完一次课程都精疲力竭,就像生了一场大病一样。

POM是惠普内部的标准课程,通过四天亲授讨论,我得以传达清楚的价值观,以及我在中国惠普的经营理念。

在这两年内,中国惠普所有的主管都上过这个课,建立起共同理念和共同语言,这是我能够做到“不靠职位力量的管理”的一个关键。

第二件事情是针对员工的教育训练。

除了各地主管到北京上课,我的足迹也踏遍了全中国的各个惠普分公司,亲自为基层员工做重要培训。

当时沈阳分公司只有8位员工,他们写信希望我能到沈阳为他们上一个很基础的课程——“简报技巧”。

我二话不说,决定亲自到沈阳为这8位员工做两整天的简报技巧培训,至今中国惠普的员工对这件事还津津乐道。

4.虚线实做

各个产品线在亚洲区的总经理大部分是外国人,对中国的情况非常不了解,尤其与政府打交道更是摸不着头绪。

当他们到中国来视察业务的时候,都由我来安排并陪同与大客户或政府领导的见面。

此外,我也主动协助他们负责中国业务的属下拜访客户,以我十多年的销售和业务经验,加上中国惠普总裁的身份和我与政府高层建立的紧密关系,真可谓“有我出马,无往不利”。

在业务拓展上,我给予这些产品线主管巨大支持但不争功。

同时我在惠普总部两年所建立起来的人脉也发挥了很大作用,这些外国人乐得让我来帮助他们。

虽然我的位置是虚线的管理职,但是实际上我已经在操作实线的管理。

5.信任与尊敬

总结一下我在北京六年的最大收获,那就是我学习到了“不靠职位力量的管理”。

将“漱口杯”变成“大脸盆”的关键,在于赢得人们的信任与尊敬。

一旦你赢得了信任与尊敬,就具备了“不靠职位力量管理”的能力。

建立信任的第一步

建立信任的第一步,是先把自己变成透明的。

试想,一个喜怒哀乐不形于色的人,你会很容易地信任他吗?一个你很陌生,不了解他的过去经历的人,你会信任他吗?

因此,我抓住各种沟通的机会,让员工了解我过去的经历。

通过亲自讲课,我深度剖析自己的价值观和经营理念。

对于前来寻求我协助的员工,我不会轻易告诉员工该怎么办,而是分享我自己的思考逻辑,然后由他们自己去尝试着运用同样的思考逻辑找出自己的方法。

在所有中国惠普的员工眼中,我就是一个透明的人,因为我总是把一件件事情摊在阳光下和他们分享和讨论。

建立信任的第二步

建立信任的第二步,是你要先主动去信任别人。

作为一个主管,你要去了解属下的优点和缺点。掌握他们的优点,赋予他们适合的工作,主动表达对他们的信任。

对于他们的缺点,应该给予配套的团队或方法,以免他们的缺点影响到工作。

如果不深入了解属下,就轻易地信任他们,那就是草率妄信。

在下过功夫了解属下之后,如果你还不主动信任你的员工,你如何能够期待他们会信任你?

6.谈尊敬

信任和尊敬不是同一回事,你信任的人,你未必会尊敬。

属下尊敬你的理由很多,我认为最根本的就是专业能力(knowledge power)和个人关怀(individualized consideration)。

要赢得员工的尊敬,首先必须在自己的专业领域够强。

这世界上没有所谓纯管理的工作,一定要搭配许多专业上的知识和方法。

如果你在自己的专业领域,都没值得别人学习的地方,怎么能够期待别人尊敬你呢?

因此,研发部门的主管,在研发和技术上必须有领导他人的能力;

制造部门的主管,在制造的流程和工艺上,一定要有许多经验和技术值得别人学习。

员工或属下的第一个身份,就是人,因此避不开人性,人性总是以自我为中心。

天底下在专业领域强过自己的人比比皆是,但是你未必会非常尊敬每一个强过自己的人。

原因无他,就是关我何事?

大多数人会对关心自己和照顾自己的人产生好感,因此,如果主管能够站在属下的立场上为他们着想,属下就会加倍奉还。

一个主管,专业上能成为员工学习的对象,又真正地关心照顾员工,他就同时赢得员工理性上的尊重和情感上的敬爱,也就是尊敬。

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